Tecnicas de conocimiento y confianza

Tecnicas de conocimiento y confianza

«aceptar las afirmaciones de conocimiento siempre implica un elemento de

El conocimiento tácito o implícito -a diferencia del conocimiento formal, codificado o explícito- es un conocimiento difícil de expresar o extraer y, por lo tanto, más difícil de transferir a los demás por medio de la escritura o la verbalización. Puede ser la sabiduría personal, la experiencia, la perspicacia y la intuición[1].

Por ejemplo, saber que Londres está en el Reino Unido es un conocimiento explícito; puede escribirse, transmitirse y ser entendido por un receptor. En cambio, la capacidad de hablar un idioma, montar en bicicleta, amasar una masa, tocar un instrumento musical o diseñar y utilizar equipos complejos requiere todo tipo de conocimientos que no siempre se conocen de forma explícita, incluso por parte de los profesionales expertos, y que son difíciles o imposibles de transferir explícitamente a otras personas.

El término conocimiento tácito se atribuye a la obra de Michael Polanyi El conocimiento personal (1958)[2] En su obra posterior, La dimensión tácita (1966), Polanyi afirma que «podemos saber más de lo que podemos decir»[3] y afirma no sólo que hay conocimientos que no pueden articularse adecuadamente por medios verbales, sino también que todo conocimiento tiene sus raíces en el conocimiento tácito. Aunque este concepto tuvo su mayor repercusión en la filosofía de la ciencia, la educación y la gestión del conocimiento -todos los campos relacionados con los seres humanos-, también fue, para Polanyi, un medio para mostrar la continuidad evolutiva de la humanidad con los animales. Polanyi describe que muchos animales son creativos, algunos incluso tienen representaciones mentales, pero sólo pueden poseer conocimiento tácito[4], lo que excluye a los humanos, sin embargo, que desarrollaron la capacidad de articulación y, por tanto, pueden transmitir conocimiento parcialmente explícito. Esta diferencia relativamente modesta se convierte entonces en una gran ventaja práctica, pero no existe una brecha evolutiva inexplicable.

¿podemos confiar en los descubrimientos científicos realizados con máquinas?

La gente puede tener miedo de que, si comparte conocimientos, personas en las que no confía hagan un mal uso de ellos o los utilicen sin atribución. O que si piden ayuda, se les critique como ignorantes o incapaces de hacer su trabajo. Y pueden pensar que sus líderes no confían en ellos y, por tanto, pueden temer que les digan que dejen de perder el tiempo.

En On Trust and Culture, Karen Otazo escribe: «Los ejecutivos han intentado durante años arreglar la cultura de su organización, o al menos desentrañar sus misterios, ajustando el flujo de derechos de decisión y las estructuras jerárquicas, pero han estado buscando en el lugar equivocado. El punto de inflexión para el cambio sólo podría desencadenarse en las redes sociales y, lo que es más importante, en las relaciones de confianza que subyacen a esas redes, porque las personas se conectan de manera significativa sólo con quienes consideran dignos de confianza».

A pesar de estas preocupaciones, los líderes deben confiar en que la gente no hará daño. Esto no significa que la gente no haga daño. Pueden hacerlo intencionadamente o no, pero si lo hacen de tal manera que usted pueda verlo, entonces puede aconsejarles y puede intervenir.

cómo construir una cultura de la confianza en su organización

– En el futuro, los investigadores deberían hacer operativo el constructo del coste percibido del intercambio de conocimientos para incluir otras posibles barreras de grupo; por ejemplo, la política y las barreras organizativas, el compromiso de la dirección y la falta de confianza.

– Los resultados de este estudio sugieren que los empleados que valoran las relaciones sociales y los recursos sociales tienden a considerar el conocimiento como un bien de propiedad colectiva. Por ello, su comportamiento a la hora de compartir conocimientos refleja el modelo de intercambios sociales recíprocos.

Casimir, G., Lee, K. y Loon, M. (2012), «Knowledge sharing: influences of trust, commitment and cost», Journal of Knowledge Management, Vol. 16 No. 5, pp. 740-753. https://doi.org/10.1108/13673271211262781

construir la confianza | james davis | tedxusu

Las últimas palabras de moda en la literatura sobre cambio y desarrollo organizativo son «gestión del conocimiento» y «transferencia de conocimientos», que sus defensores afirman que son formas exitosas de mejorar y potenciar el rendimiento de los empleados. Además, la confianza y la capacidad de los empleados para trabajar de forma autónoma se citan a menudo como elementos esenciales para la eficacia de los equipos autogestionados. Sin embargo, se sabe poco sobre el efecto de la confianza interpersonal en la gestión del conocimiento (adquisición) de los miembros del equipo, y las consecuencias para el rendimiento del mismo. Se llevó a cabo un estudio de 49 equipos autogestionados para investigar la relación entre las dimensiones de la confianza interpersonal, la adquisición de conocimientos y el rendimiento del equipo. En general, los resultados apoyan que la mayoría de las dimensiones de la confianza interpersonal están relacionadas positivamente con las variables de adquisición de conocimientos. Los resultados también mostraron que los efectos de la confianza interpersonal sobre el rendimiento del equipo están mediados en gran medida por las variables de adquisición de conocimientos.